Что хочет любой собственник бизнеса – от семейной кафешки до глобального холдинга? Чтобы сотрудники относились к работе с такой же отдачей, как и он сам. Чтобы сами принимали решения и несли за них ответственность. Словом, речь идет о вовлечении каждого работника в процесс, от которого он будет получать удовольствие и драйв. Как этого добиться?
Давайте сейчас не будем обсуждать вопрос денежной компенсации. Во-первых, потому что это слишком банально и дорого. Во-вторых, уже доказано, что материальное стимулирование имеет очень ограниченное воздействие – как минимум до того момента, как человек удовлетворит свои базовые потребности в еде и защите. Дальше ему хочется самореализации, роста и признания. Значит, надо эти потребности использовать в своих интересах.
Самореализация.
Знаете, отпетых лентяев, которым в жизни ничего не надо, на самом деле не так уж много. Чаще всего люди по каким-то причинам вынуждены выполнять обязанности, совершенно для себя не интересные и потому относятся к ним «спустя рукава». Вспомните Шурочку из кинофильма «Служебный роман». Выражение «Вот и идите в свою бухгалтерию!» звучало для нее как угроза, потому что реализовывала она себя в общественной деятельности. Да, скажете вы, хорошо, что она сама возложила на себя эти обязанности. А наши сотрудники (особенно молодые) чаще всего сами не знают, что хотят. А вот здесь включается такой навык руководителя как наставничество: общайтесь, разговаривайте, помогайте человеку понять свои потребности. Кстати, в Японии каждый руководитель обязан еженедельно уделять каждому подчиненному час в общении один на один. И не говорите, что вам самим работать будет некогда. Вовлечение сотрудников в процесс – вот работа руководителя. При этом важно помнить одно – не вам надо навязать потребность человеку, а помочь ему самому найти ее в себе. А потом вместе решить, как он будет ее реализовывать в рамках вашей компании. В одной организации была подобная «Шурочка», которая, будучи хорошим специалистом в бухгалтерском учете, очень рвалась к общению с людьми. Главный бухгалтер уже подумывала уволить ее, так как своим желанием поговорить она мешала всем в этом царстве отчетов и цифр работать. Но после нескольких бесед было принято решение перевести ее на зарплатный проект: и профессиональные навыки оказались востребованными, и с людьми приходилось постоянно взаимодействовать. Так компания не только сохранила человека, но и получила заинтересованного вовлеченного сотрудника.
Рост
Кто сказал, что рост должен быть только карьерным и по вертикали вверх? Оставьте в покое вашего супер-специалиста в области АСУП. Не надо делать его начальником, даже если он этого сам вроде как хочет. Уже много написано и сказано на тему «как потерять хорошего специалиста, получить плохого руководителя и развалить весь отдел». Сначала сядьте напротив него и максимально подробно объясните, что, возглавив отдел, он перестанет заниматься тем, что ему больше всего нравится, то есть писать программы, работать с цифрами, анализировать данные. А придется ему разбираться в подробностях корпоративного взаимодействия, общаться с людьми, нести ответственность за их действия, писать отчеты, сидеть на совещаниях. Оно ему надо? А, может, чтобы поднять мотивацию и заинтересовать его в дальнейшей работе, стоит предложить пройти обучение, съездить на конференцию, взять наставничество над молодыми сотрудниками? Разберитесь, куда его «душа лежит» и к чему у него есть способности. Кстати, очень многие карьерные ожидания связаны не столько с внутренними потребностями, а с навязанными обществом моделями поведения: человек считается успешным, если он к 30 годам стал начальником. Вспомните Гошу из фильма «Москва слезам не верит». Насколько он был счастлив, осознавая, что от его работы – по сути обычного слесаря – зависит деятельность целого научного института. Если все же желание «соответствовать» статусу присутствуют, придумайте должность, которая на время утолит амбиции без ущерба для основного вида деятельности.
Признание
О, да, признание! Кто же его не хочет! Мы все делаем для того, чтобы доказать окружающим, какие мы молодцы. И не получая обратной связи, мы теряемся, начинаем переживать, все ли мы делаем так? Сотрудники, результаты деятельности которых не замечаются, не обсуждаются, не признаются, очень быстро теряют интерес к своей работе. Вспомните, когда вы последний раз говорили подчиненному, что он молодец, хорошо выполнил свои обязанности или просто сказали «спасибо»? Если вы считаете, что на работе не место сантиментам и люди работают за зарплату, а не за «спасибо», но вы глубоко заблуждаетесь. Исследования подтверждают, что в компаниях, в которых программа признания внедрена в корпоративную культуру, уровень текучки ниже чем в тех, в которых не задумываются о подобных вопросах (7,2% и 10,5% соответственно).
Нужно понимать, что все сказанное выше – это общие рекомендации, которые в каждой конкретной компании и с каждым сотрудником нужно использовать по-своему. Почему? Потому что есть корпоративная культура и особенности личности. Например, чтобы понять, в каком направлении человек хочет и может развиваться, нужно «заглянуть» в его внутренний мир и потом взаимодействовать с ним на понятном для него языке, обращаясь к его ценностям и потребностям.
Большинство руководителей – интуитивно или осознанно – понимают, что эти три фактора влияют на вовлеченность сотрудников. Но сложность вызывает именно момент «сесть и поговорить», чтобы выявить потребность человека. О чем говорить, какие вопрос задать, как «раскрыть» своего коллегу, да и вообще, когда найти на это время? Поможет коучинговый подход, благодаря которому вы сможете точно понимать, как, где, когда, о чем и с какой целью говорить с подчинённым. Недаром говорят, что коучинг – это новая компетенция руководителя. И в компаниях, где он встроен в корпоративную культуру, люди больше заинтересованы в работе и быстрее добиваются результатов.
Если описать в двух словах, что значит быть коучем для сотрудников, то на первый взгляд все просто. Нужно отключить внутреннего критика, внимательно с интересом слушать человека, задавать ему открытые вопросы, которые помогут ему разобраться в собственных мыслях, и поддерживать, демонстрировать веру в него. Казалось бы, что сложного. Но большинству руководителей проще дается монолог, чем слушание и задавание вопросов. Оценка, чем доверие и поддержка. Хотя эти навыки легко развить при условии целенаправленной тренировки.
И не бойтесь давать человеку больше самостоятельности. Если вы выяснили, в каком направлении сотрудник будет развиваться более успешно, в какой плоскости лежат его потребности в самореализации, он с большой благодарностью и ответственностью будет доказывать себе и вам, что у него все получится, и он может быть успешным. Только будьте всегда рядом, чтобы помочь, похвалить, дать обратную связь.