У некоторых из нас наставничество по-прежнему ассоциируется с мастером в робе и за станком, который обучает «зеленого» новичка навыкам рабочей специальности. И хотя уже во многих компаниях система наставничества внедрена как минимум на этапе адаптации, дальше этих рамок она редко выходит.
Но наставничество может пропитать бизнес-процессы на всех уровнях, тем самым обеспечив постоянный рост компании, повышая лояльность сотрудников и их квалификацию.
Поколение Y и идущее за ним поколение Z не любят учиться. Да и иксы (пока еще большая часть трудоспособного населения) не жаждут проводить свое время в учебных классах, особенно на длительных курсах. Всем хочется получить небольшой кусок знаний, желательно, в удобной и понятной форме, а затем быстро применить его в жизнь, чтобы увидеть результаты.
С этой задачей наилучшим образом справляется наставник. При грамотном подходе опытный наставник откинет все лишнее и предложит своему ученику лишь самую необходимую информацию. Снабдив ее комментариями и лайф-хаками из собственного опыта. А потом еще поможет испробовать теорию на практике. Удобная модель обучения, не так ли?
Поэтому наставничество, это не только обучение на испытательном сроке. Посмотрите, на каких уровнях можно применять этот метод в организации:
Адаптация. С этим все давно понятно: пришел новичок в компанию и его надо либо обучить с нуля самому важному, или адаптировать его знания под требования компании. В этом случае обучаемый выступает в роли некоего «падавана», в которого в более или менее директивном стиле «загружают» нужные знания по стандартной системе наставничества («я покажу – ты попробуй – давай обсудим – попробуй еще раз»)
Развитие. И вот наступает этап, когда сотрудник вливается в обычный процесс, и дальнейшее обучение и рост полностью на его совести, ну и немного – его руководителя. В продвинутых компаниях сотрудников стимулируют в добровольно-принудительном порядке создавать планы индивидуального развития, которые, как правило, выполняются за счет корпоративного обучения и чтения книг. И чудесная модель передачи опыта от наставника ускользает. А ведь именно амбициозный, настроенный на рост сотрудник – наилучший ученик. И если он получит знания в компании от «старшего товарища» с обсуждением опыта работы «здесь и сейчас», его лояльность и квалификация повысятся в разы. Что интересно, при этом повышается лояльность и квалификация самого наставника. Так компания получает двоих мотивированных, вовлеченных сотрудников, которые заинтересованы в достижении наилучших результатов. Особенность наставничества на этом уровне – обучение через обсуждение («как делаешь ты – как делаю я – что эффективнее»)
Ситуационное наставничество. Представьте, что успешному квалифицированному сотруднику «прилетела» задача, напрямую не связанная с его деятельностью. Ну, например, главный инженер должен выступить на отраслевой конференции с докладом. А для него это ступор и испуг – я никогда этого не делал! Можно нанять тренера по ораторскому мастерству. Можно отправить на специальные курсы. Но это лишние затраты. Наверняка в компании есть человек, который успешно справляется с этой задачей и может поделиться опытом со своим коллегой. Такая работа пойдет быстрее и будет более эффективной, так как задача не сделать из инженера харизматичного оратора, а помочь ему справиться с неуверенностью, преодолеть страхи и овладеть некоторыми приемами для конкретного мероприятия. Да, в этом случае наставник должен уметь передавать знания, знать особенности и методы обучения взрослых. Но для этого и создается в компании система наставничества, чтобы постоянно обучать «упаковывать» и передавать свои знания. И в этом случае наставничество проходит, в первую очередь, через актуализацию уже имеющегося опыта и знаний самого «наставляемого». Для этого максимально подходят инструменты коучинга.
Наставничество для профессионалов. Если кому-то кажется, что человек, достигший вершин профессионализма, не нуждается в наставнике, он ошибается. Потому что, во-первых, настоящий профессионал всегда видит новые горизонты для саморазвития, а во-вторых, всегда есть вопросы, в которых сомневаешься и хочется обсудить их с кем-то. Понятно, что на этом уровне отношения с наставником уже более партнерские, почти на равных. Но если знания и авторитет одного в какой-то области чуть выше, чем у другого, это дает возможность посоветоваться, получить обратную связь, узнать «секреты мастерства». В этом случае на первый план выходит уже не столько передача знаний, сколько возможность получить поддержку, «подумать об кого-то». И здесь уже сильно приветствуются навыки коучинга и менторинга, получившие широкое развитие в последние годы во всем мире.
Современное наставничество – это не просто модель обучения, а часть корпоративной культуры, схема развития компании, в которую легко можно встроить многие процессы. Начиная от программы обучения, вовлечения и мотивации сотрудников, заканчивая совершенствованием бизнес процессов.