Весной прошлого 2020 года вся наша жизнь встала с ног на голову. Мы не могли выйти в офис, но работать надо было на полную мощность. Нельзя было общаться друг с другом, но количество коммуникаций возросло кратно. А все потому, что внезапно изменившиеся условия резко обнажили проблемные и неэффективные моменты. И одним из них оказались совещания.
Что происходит в обычной жизни? Сидит человек в офисе, работает. Вдруг кто-то заходит и говорит: «Слушай, поговорить нужно». Сотрудник отвлекается от работы, обсуждает вопрос с посетителем или просит отложить встречу на попозже. А теперь представьте, что в кабинет заходит не один, а сразу 10 человек, причем с разными вопросами. И требуют, чтобы именно здесь и сейчас с ними поговорили. Так не бывает? Конечно, потому что, когда входящий видит, что нужный ему человек занят, он либо подождет, либо очень вежливо и коротко попросит его внимания.
В удаленном режиме все «желающие» требовали внимания здесь и сейчас, не задумываясь о занятости других людей.
Поэтому первая проблема, которую нужно было решить – четко обозначить график занятости и границы взаимодействия. Для графика есть Outlook – в нем можно увидеть, когда сотрудник занят, а когда нет. За прошедшие месяцы большинство из нас научились пользоваться этой опцией. А вот границы каждый выстраивает сам. С одно стороны, очень хочется быть проактивным и клиентоориентированным: позвонили-позвали – я тут как тут. С другой стороны, важно понять, что это влияет на эффективность работы и конечный результат. Постоянное переключение с одной задачи на другую приводит к тому, что мозг устает раньше времени и не может сконцентрироваться на решении. Считается, что мозгу нужно 24 минуты, чтобы полностью сосредоточиться, вникнуть и начать работать. Сколько раз за эти 24 минуты вас отвлекли? И каждый раз все начинается заново. Поэтому, если вы заняты решением важной задачи, отключите все, дайте понять окружающим, что вы заняты (повесьте табличку) и погрузитесь в работу. Так не получится? Начальство постоянно дергает? Тогда объясните руководителю, что в таком режиме качественный результат к нужному моменту он не получит. (Кстати, уважаемые руководители, это и ваша зона ответственности помочь сотруднику установить границы, чтобы работать эффективно на результат). Поэтому договоритесь о конкретном способе взаимодействия с окружающими – либо в конкретные часы, либо с помощью мессенджеров. (Кстати, я стала замечать статусы у некоторых сотрудников «можно обращаться с 10.00 до 14.00». Хороший способ уделить время и другим, и себе).
Вторая проблема, которая возникла в «удаленке» - мы начали «чаще встречаться». Боязнь потерять контроль над ситуацией привела к тому, что многие руководители начали каждый день собирать своих сотрудников на общие собрания, чтобы у всех было понимание, что и как происходит. Цель – прекрасная и важная: быть в курсе дела, держать руку на пульсе. Но! К сожалению, пострадала форма – такие встречи выливались в длительные разговоры, перепалки, обсуждения, вынесение на общее обозрение вопросов, которые можно решить с глазу на глаз. Вроде бы, срабатывал рефлекс – чтобы как в офисе, в одном кабинете все видели и слышали, что происходит. Но в дистанционном формате это работает совершенно иначе. Пока двое в присутствии руководителя решают свой вопрос, остальным заняться нечем, так как компьютер, главный рабочий инструмент – занят. И, хорошо бы такие совещания проводил только руководитель – так ведь появилось огромное количество рабочих групп, в которых также всем хотелось «держать ситуацию под контролем». Так что же сделать, чтобы совещания проходили быстро и с пользой?
Проводить встречи только тогда, когда есть реальная потребность в общем сборе. А это следующие ситуации:
«Мозговой штурм» (или «пожар» - в зависимости от остроты проблемы) – когда надо силами нескольких людей найти решение. Происходят не часто, в зависимости от ситуации. Требуют от участников подготовленности – собрать информацию, сформировать мнение, придумать предварительные решения.
«Отчет» - когда нужно «сверить часы». Происходят с заданной регулярностью. Главное помнить, что цель – рассказать о ситуации и зафиксировать ее статус, а не переходить в режим «мозгового штурма» при каждом упоминании проблемных вопросов
«Информирование» - когда нужно довести до сведения нескольких человек новую информацию. Происходят либо регулярно, либо по ситуации. Опять же, важно не превратить их в мозговой штурм. Потому что, если информация действительно новая, участники окажутся неподготовленными. И скорее они будут не «штурмить», а «штормить» - предлагая не самые полезные решения.
«Обучение» - когда нужно поделиться опытом, обсудить вопросы из разряда «как делать». Такие встречи должны быть регулярными, как минимум раз в месяц и не превращаться в рабочее собрание, так как цель – получить новые знания.
2. Любая встреча пройдет быстро и с пользой, если вы заранее запланировали результат, который нужно получить. Например:
«Мозговой штурм». Тема встречи - в конце квартала некоторые клиенты не оплатили счета. Результатом собрания может быть: 1. Продумать план действий по каждому клиенту 2. Выработать алгоритм, по которому в будущем клиенты не будут так поступать. Как видите, в обоих случаях обсуждение пойдет по разному пути: в первом случае - детали, во втором – верхнеуровневый подход. Если их смешать в рамках одной встречи, это будет долго и многословно. Поэтому лучше разделить на две встречи по 30 минут максимум.
«Отчет». Результат – у всех общая картина происходящего за определенный период. Все понимают цифры, сроки, проблемные вопросы. А вот уже любое обсуждение деталей стоит выносить на отдельные встречи-«мозговые штурмы» с ограниченным кругом участников.
«Информирование». Результат – участники знают и понимают новую информацию. Поэтому на совещании следует рассказать о новостях и ответить на вопросы. Все обсуждения – на отдельное совещание «мозговой штурм» (если нужно)
«Обучение». Результат – участники знают, как делать, потренировали новые навыки, поделились опытом.
3. У любой встречи должен быть «хозяин» - или инициатор, или организатор – называйте, как хотите.
Главное, чтобы этот человек был заинтересован в получении результата из п.2. В противном случае все обсуждение будет выливаться в общие фразы, время будет утекать, участники будут перекрикивать друг друга и останутся недовольными.
4. Кстати, именно «хозяин» отвечает за соблюдение времени и правил, которые он озвучивает в начале.
Эти требования вырабатываются заранее, если совещание проводится в рамках одного отдела, или им уделяется 5 минут в начале встречи, если это разовое или первое совещание в таком составе.
Еще один проблемный момент, который «подсветила» удаленка. Скажите, когда вам приходит уведомление о совещании, понимаете ли вы куда и зачем вас зовут? Чаще всего, увы, нет. Приходит письмо, в котором указано время. И все. Приходится напрягать память, чтобы вспомнить, для чего нужна эта встреча. Даже если организатору этого собрания кажется, что все и так поймут, о чем должна пойти речь, первые минут 15 все будут «въезжать» в тему разговора. Потому что участники как раз и будут переключаться с предыдущих дел. Поэтому, чтобы быстро перейти к обсуждению сути, потратьте время на качественное приглашение. Укажите тему и результат, который планируете получить на собрании, краткую предысторию вопроса (что сделано или на чем застопорился процесс), для чего нужно решение этого вопроса и что вы ждете от участников на встрече. Поверьте, качество внимания и активность сразу возрастет.
Это лишь некоторые моменты, которые мы разбирали в рамках марафона «Совещания на 100%».
Кстати, большинство из этих советов, которые создавались для совещаний в удаленном формате, вполне можно забрать и в нашу офлайн жизнь. Поэтому давайте не будем забывать уроки «удаленки»!