Формула доверия

У меня есть знакомый – успешный руководитель, которого ценит руководство компании и регулярно двигает по карьерной лестнице. У него ясный ум, высочайший уровень ответственности и умение договариваться. В общем, есть все – кроме доверия сотрудникам. Однажды в разговоре он сказал: «Я все время жду от них подвоха – что сорвут сроки, сделают что-то не так. И чаще всего они «оправдывают» мои ожидания. В результате я не могу ни на минуту расслабиться. И это жутко выматывает».

Результат отсутствия доверия широк: от микроменеджмента, утомляющего подчиненных, - до паранойи, днем и ночью требующей от руководителя ждать, что люди окажутся несостоятельными.

Доверие – это необходимый навык руководителя. Оно позволяет выстраивать отношения в команде, развивать сотрудников, делегировать и легче переносить стрессы. Поэтому давайте возьмем это абстрактное понятие и разложим его на составляющие, придадим ему измеримые критерии. Ведь то, что можно померять, мы с легкостью можем использовать в своей жизни. Помните, как в известном фильме граф Калиостро пытался создать формулу любви: «Всеобщее заблуждение думать, что любовь — это божественное чувство. Огонь тоже считался божественным, пока Прометей не выкрал его. Теперь мы кипятим на нем воду. То же самое я сделаю с любовью. Не для себя — для всех. Люди перестанут страдать и будут счастливы».

Мне тоже хочется, чтобы руководители осознанно управляли доверием. Чтобы в любой момент могли понять, что произошло, если доверия нет, и как его восстановить.

Итак, у доверия есть два типа составляющих: рациональные и эмоциональные. Рациональные основаны на логике, расчете – то есть на том, что можно измерить простыми инструментами. Эмоциональные – то, какими чувствами, ощущениями мы его наполняем.

Мы изначально более склонны доверять людям, у которых есть подтверждённый опыт и знания. Совету какого врача вы доверитесь больше: интерну или профессору с 30-летним стажем? Чем опытнее сотрудник, тем спокойнее руководитель. Но если вы беспокоитесь, сумеет ли ваш коллега выполнить задачу качественно и в срок – обучите его. Станьте для него наставником или найдите на эту роль кого-то, отправьте на курсы, поставьте несложную задачу, которая поможет приобрести новый опыт. Осознав, что человек обладает необходимым опытом в том или ином вопросе, вам станет намного легче доверять ему.

В букмекерских конторах люди чаще всего делают ставки (доверяют свои деньги) на тех спортсменов, которые до этого уже выигрывали – то есть показывали высокую результативность. Ваш сотрудник не показывает результаты? Он постоянно косячит и допускает ошибки? Есть несколько возможных причин: ему не хватает знаний и опыта; он плохо понимает задачу; он сопротивляется задаче; он не подходит для решения этой задачи.

Разбираемся с этими причинами и «лечим» соответствующим способом – учим, правильно формулируем задачу, работаем с мотивацией или расстаемся. Но вместо этого некоторые руководители видят причину в отсутствии контроля и усиливают его до уровня микроменеджмента. Это не повышает результат и не добавляет доверия и, а, наоборот, раздражает и демотивирует обе стороны. Наилучшем решением в данной ситуации будет провести беседу с сотрудником, используя коучинговый подход. В этом случае вы поможете ему осознать причины низкой результативности. Заодно для себя сделаете вывод, можно ли что-то изменить, чтобы он начал показывать результаты, а вы – доверять ему. Начните с маленьких задач. Важно «накопить» эту результативность. Когда у сотрудника будет получаться, он станет более уверен в себе, получит опыт и знания, а вы будете уверены хотя бы в какой-то части его работы.

Этот критерий логически вытекает из предыдущих двух. Если мы понимаем, что человек обладает необходимой компетентностью, видим регулярные результаты, мы предполагаем, что в будущем он также выполнит возложенную на него задачу. Только в этом пункте кроется маленькая хитрость: обычно мы склонны «предсказывать» негативный исход дела. Тем самым настраивая и себя, и сотрудника на то, что ничего не получится. Если вы проработали два предыдущих пункта, то дайте человеку шанс, скажите, что верите в его успех и даете возможность проявить себя. В такой обстановке он будет чувствовать себя самостоятельным и сможет спокойно работать над решением, нежели вы будете нависать над ним, как подозрительный коршун. Если выданный «кредит доверия» сгорел – возвращайтесь к анализу п.1-2, проверяйте, что мешает работе и доверию.

Учитывая эти рациональные составляющие, можно разобраться, почему нет доверия к тому или иному человеку. И, сделав выводы для себя, вы можете открыто поговорить с сотрудником, какие шаги нужно предпринять – накапливать знания, повышать результативность, постоянно пополнять «кредит доверия» предсказуемым результатами.

Помните закон джунглей, которому учили Маугли? «Мы с тобой одной крови – ты и я». Мы доверяем людям, которые, как и мы, готовы уделять работе много времени, нацелены на развитие, на результат. Или, так же как и мы, любят рыбалку, в отпуск ездят в Грецию, любят смотреть футбол или балет. Поэтому нужно как можно раньше, в идеале – на этапе приема на работу, выяснить, насколько совпадают ваши ценности. Он – супер-специалист, но вы «кожей чувствуете», что вам с ним некомфортно? То, что он говорит – правильно, но не отзывается у вас? Скорее всего, вы не совпадаете по ценностям. Брать или не брать такого человека в команду – решать вам. Но будьте готовы, что на эмоциональном уровне вы никогда не сможете довериться ему полностью.

Голливудские фильмы полны образами брутальных героев, которые хамят, ругаются, ведут себя грубо. Но мы все-таки верим в них, потому что знаем, что в итоге они спасут мир. Но других персонажей они безумно бесят и раздражают. Поэтому в реальной жизни, если за вашими плечами не стоят спасенные самолеты, небоскребы и планеты, не стоит вести себя как Брюс Уилис. Будьте вежливы и доброжелательны. Люди будут вам больше доверять. Ну и, разумеется, объясните это вашим коллегам.

Человек, который видит цель и не видит препятствий (конечно, если цель совпадает с вашей), изначально вызывает доверие. Мы понимаем, что раз ему это нужно, он и сам дойдет, и нас приведет. Руководителя это успокаивает – не надо тратить дополнительные усилия на то, чтобы подбадривать, подталкивать, тянуть и направлять. Только вот здесь, как и в случае с п.3, есть маленький подвох: видя мотивированность сотрудника, руководитель склонен больше доверять и меньше контролировать. В этом случае возможно, что от чрезмерного энтузиазма сотрудник уйдет не в ту сторону и может допустить нежелаемые ошибки. Поэтому важно помнить: доверие – не значит отсутствие контроля. Доверие – это грамотная регулярная обратная связь, которая помогает обеим сторонам постоянно быть в курсе событий. В этом также важную роль играют регулярные встречи и общение в коучинговом стиле.

Эти измеримые элементы доверия можно использовать не только в рабочей обстановке. Они прекрасно подходят для личных отношений. Подумайте и проанализируйте, с чем может быть связано отсутствие доверия к тому или иному человеку? У вас разные ценности? Он не оправдывает ваши ожидания (то есть, не показывает нужной результативности)? Что вы готовы с этим сделать – изменить свои ожидания, поговорить или просто «уволить» из своей жизни? Разобравшись в себе, вы сможете восстанавливать доверие в любых отношениях, понимать, в каких направлениях нужно действовать.

И еще один важный момент: если речь идет о краткосрочных отношениях – вы работаете на проекте, выстраиваете отношения с подрядчиком – прикладывайте максимум усилий для развития рациональных составляющих доверия. Если речь идет о долгосрочных отношения – вы хотите сформировать команду, построить компанию или семью – уделяйте максимум внимания эмоциональным составляющим. Они позволят создать крепкую базу для дальнейшего доверия.